osa leiad siit

6. Eesmärgipäraste organisatsioonide loomine

2023 on ka aasta, mil HR keskendub eesmärgipäraste organisatsioonide loomisele.

Üks põhilisi nihkeid, mida oleme viimase paari aasta jooksul näinud, on eesmärkide tähtsus tänapäeva organisatsioonides. See on nelja liikumapaneva jõu tulemus:

COVID. Peaaegu kaks kolmandikku USA töötajatest tunnistavad, et pandeemia on nende prioriteete dramaatiliselt muutnud. 82% märgivad, et nende jaoks on oluline, et ettevõttes oleks eesmärk.
Automatiseerimine. Esimesena automatiseeritakse igapäevased ja korduvad ülesanded, seda silmas pidades usub 81% töötajatest, et automatiseerimine toob kaasa sisukama töö.
Demograafilised muutused. Nii millenniaalid kui ka Z-põlvkond eelistavad väärtusi ja eesmärke rohkem kui nende vanemad kolleegid, samas kui pensioniealine elanikkond võivad otsustada kauem töötada, kui see töö neile päriselt korda läheb.
Psühholoogilise lepingu muutmine. Töövastane liikumine USA-s, vaikne töölt lahkumine ja “lying flat” Hiinas näitavad, et tööootused on muutunud.

Need jõud näitavad, et tähendusest on saamas organisatsioonide peamine eristav tegur, mis aitab talente hoida ja ligi meelitada. Selge eesmärk aitab kaasata ka olemasolevaid talente, tõsta tootlikkust ja täita 8,5 triljoni dollari suuruse tühimiku, tingituna talendipuudusest aastaks 2030.

2023. aastal eeldame, et HR aitab kujundada ettevõtte eesmärki. Ettevõtte eesmärgi sidumine keskkonna-, sotsiaalsete ja korporatiivsete eesmärkidega ning nende eesmärkide tööandja brändi selgeks osaks muutmine on väärtuslik viis HR-i jaoks maailmale mõju avaldamiseks ja paremate talentide ligimeelitamiseks. Võti on siin autentsus.

7. Kaasamine kogu töötaja elutsükli jooksul

Mitmekesisus, võrdsus, kaasatus ja kuulumine (DEIB) on praeguseks saanud rohkem nähtavust. Kõigi Fortune 100 ettevõtete DEI algatusi kirjeldatakse nende veebisaitidel ja 49%-l neist on tööle võetud eraldi DEI algatuste juht. Vaatamata DEIB-le suuremale nähtavusele ja tähelepanule on organisatsiooni juhtimine endiselt liiga sageli valge ja meessoost.

Eeldame, et 2023. aasta üks pöördelisemaid HR suundumusi on kaasavamate personalipraktikate loomine.

Praegu keskenduvad mitmekesisuse algatused peamiselt värbamisele. HRid analüüsivad aga üha enam kogu oma töötajate elutsüklit läbi DEIB-objektiivi. Milliseid algatusi saame ellu kutsuda, et rakendada DEIB-d igas töötaja elutsükli etapis? Sisseelatamisel, arendamisel, edutamisel ja muudes HR praktikates on palju võimalusi kaasavamate töökohtade loomiseks, kuhu inimesed tunnevad end kuuluvat

DEIB pakub ka võimalust siduda organisatsiooni eesmärk mitmekesisuse algatustega. See on äriliselt mõttekas ja samas ka õige asi.

Üha enam keskendutakse ka personalitöötajate koolitamisele, et luua personalipraktikaid mitmekesisuse vaatenurgast.

Vaatamata kasvavale huvile mitmekesisuse vastu, näitavad uuringud, et töötajad avalikustavad oma puude 60% tõenäolisemalt oma otsesele juhile kui personaliosakonnale. Valge puudega mees teenib 90,7 senti iga valge töövõimelise mehe teenitud 1 dollari kohta. Turvalise keskkonna loomine töötajatele oma puude avalikustamiseks on hea esimene samm usalduse loomisel ja puuetega inimesi abistava poliitika rakendamisel.

Konsultatsioonifirma Mercer hinnangul on umbes 15–20% S&P 500 ettevõtetest sidunud DEI mõõdikud juhtkonna tasandi kompensatsiooniga. Ainult umbes 5–10% neist ettevõtetest määras ka objektiivsed, kvantitatiivsed DEI mõõdikud. Eeldame, et HR mängib aktiivset rolli asjakohaste DEI mõõdikute tuvastamisel ja jälgimisel.

8. Juhtide oskuste tõstmine

Suure tagasiastumise ajal edutati palju tipptegijaid juhtivatele kohtadele, püüdega neid alles hoida. Samal ajal on mitmed organisatsioonid olnud talendipuuduse tõttu nõus võtma riski, palgates juhtivatele kohtadele vähem kogenud kandidaate.

See tähendab, et tänasel päeval on juhtkonda pürgivate kandidaatide nimekiri täis uusi kandidaate, kellel on vähe või puudub üldse juhtimiskogemus. Järgmise põlvkonna juhtide arendamine on 55% tegevjuhtide jaoks suurim väljakutse. Ja seda mõjuval põhjusel. Kvaliteetset arengukogemust pakkuvatel organisatsioonidel on 1,5 korda suurem juhtide kaasamise ja hoidmise määr. Lisaks sellele valitakse neid kaks korda tõenäolisemalt parimateks töökohtadeks. Siiski, vaid 11% ettevõtetest on tugev juhipink.

Väljakutseid, millega toime tulla, on teisigi, näiteks nagu kaugmeeskondade juhtimine, hübriidtöö juhtimine ja juhtidele seatud ootuste muutumine, kes peavad nüüd isikustama ettevõtte eesmärki, juhtima inimkeskselt ning tegema koostööd täiendavate sidusrühmadega nii organisatsioonis kui väljaspool.

Siin mängib HR taaskord keskset rolli. Üks peamisi suundumusi personalivaldkonnas, mida me 2023. aastal näeme, on HR investeering juhtide oskuste tõstmisse. Personalitöötajad tuvastavad ja kommunikeerivad selgelt juhile seatavaid ootused. Mida organisatsioon juhtidelt ootab? Kuidas väljendub see praktikas? Ja kuidas aidata juhtidel saada teadlikuks mõjust, mida nende käitumine ümbritsevatele inimestele avaldab?

Lisaks selgele ootustest teavitamisele on HRil oma roll töötajate hääle kuulamisel, mis muutub hübriid- ja kaugtööpoliitikaga organisatsioonide jaoks üha olulisemaks. HR saab aidata juhtidel mõista organisatsiooni meeleolu ja navigeerida kõigis olulistes küsimustes.

HR aitab arendada ka pehmeid oskusi, sealhulgas empaatiat ja aktiivset kuulamist juhtkonna tasandil, kuna töötajad näevad oma juhte kui usaldusväärse teabeallikana.

9. Investeeringud “lauata töötajatesse”

Pandeemia on rõhutanud lauata töötajate tähtsust, kes olid pandeemia vastu võitlemisel rindel medõdedena, supermarketites või toitu töötlemas.

Samal ajal rõhutas pandeemia erinevust tavapärase kontoritöö (mugav kodus töötamine) ja lauata töö (iga päev kohale ilmumine) vahel. Oliver Wyman Forum ütleb, et umbes üks kaheteistkümnest lauata töötajast on juba teinud valiku teist tüüpi töö kasuks. BCG andmetel võib järgmise kuue kuu jooksul lahkuda veel 37%.

See ei pruugi olla halb neile, kes jäävad. Nad võivad nõuda nõudlusepõhisel turul paremaid tingimusi. Siiski saadab see äratuse organisatsioonidele, millel on juba praegu raskusi talentide hoidmise ja ligimeelitamisega.

On ka häid uudiseid. Valdav enamus lauata töötajatest (97%) teatas, et jääksid oma praegustesse ametikohtadesse, kui nende töötingimused paraneksid. Sellised tingimused ulatuvad kaugemale palgatõusust, mis tähendab, et HR peab pakkuma lauata töötajatele samu võimalusi kui nende töölaua taga töötavatele kolleegidele.

Suurenenud investeeringud lauata töötajatesse sisaldavad:

mobiilipõhise iseteenindustarkvara juurutamist,
karjäärivõimalusi ja edutamist,
paremat hüvitist,
ja paremaid töötingimusi, sh paindlikkus ning töö- ja eraelu tasakaal.

Lõpuks, olenemata sellest, kas olete töölauata või -lauaga töötaja, soovite te tööl mõnusalt aega veeta. See ei tähenda, et töö peaks olema lihtne – aga ettevõtted peaksid vähemalt andma endast parima, et töötingimusi parandada.

10. Algoritmilise HR tõus

Meie järgmine HR trend toimub juba praegu otse meie silme all – kuid seda on märganud vaid vähesed. 2023. aastal hakkab enamik organisatsioone juhtima töötajaid... robotitega.

Uuringufirma IDC andmetel kasutab 80% 2000 ülemaailmsest ettevõttest 2024. aastaks töötajate palkamiseks, vallandamiseks ja koolitamiseks algoritmipõhiseid juhte. See toimub juba tööampsu-majanduses. Lisaks sisaldavad 40% rahvusvaheliste ettevõtete HR teenused tehisintellektirakendusi, mis aitavad kandidaatide hulka kasvatada, võimaldavad kiiremat töölevõtmist ning parandavad kaasatust ja hoidmist.

See toob kaasa täiendavaid väljakutseid, mis on seotud õigluse, suhtlemise ja kaasamisega. Näiteks on olnud juhtumeid, kus algoritmjuhid valivad juhuslikult, millised töövõtjad kaotavad oma töö, ja lõpetavad töösuhte neist sõltumatutel põhjustel.

HR peab võtma vastutuse algoritmilise juhtimise eest, tagades õiglase, läbipaistva ja tõhusa protsessi. HR saab kasutada suurepärast võimalust: süsteemse võrdsuse loomine nii sõna otseses kui ka ülekantud tähenduses. See tähendab, et tuleb vältida ajaloolistesse HR-andmetesse sissekirjutatud eelarvamuste muutumist algoritmi osaks.

Algoritmijuhid suudavad töödelda suuri andmemahtusid, suhelda selgelt ja aidata nii HRil kui juhtidel teha teadlikumaid otsuseid. Lisaks võivad need lisada läbipaistvuse ja menetlusliku õigluse taseme, mida inimestel on palju raskem tagada.

Need algoritmid on võimelised juhti täiendama ja toimima kõlalauana. Neil on juurdepääs palju rohkemale teabele kui juhtidel, andes sisendi keeruliste otsuste tegemiseks.

11. Töökoha õppimise ümberkujundamine

2023. aasta on ka aasta, mil personalijuht mõtleb uuesti läbi töötajate arengustrateegiad ja toob õppimise igapäevatöösse.

McKinsey raporti kohaselt on keset suurt tagasiastumist ja ümberkorraldamist karjääriarengu ja edutamise puudumine peamine töölt lahkumise põhjus. Ja kuigi 87% organisatsioonidest teavad, et neil on oskuste puudujääk või et see tekib järgmise paari aasta jooksul, ütleb vaid 40% töötajatest, et nende ettevõtte tegeleb upskilling’uga.

Oskuste puudujäägi kaotamine on üks kriitilisi viise, kuidas HR suudab oma organisatsioonis muutust luua. Selle hästi tegemine nõuab aga initsiatiivi ja vanade õppimisviiside taasleiutamist.

2023. aastal keskendume rohkem strateegilisele õppimisele – oskuste koolitamisele, mis on vastavuses organisatsiooni võimetega, et olla konkurentsivõimeline. See võib hõlmata tehnilisemaid oskusi ja nö pehmeid oskusi, nagu suhtlemine, ajajuhtimine ning analüütiline ja kriitilise mõtlemise oskus.

Nende õppimise rakendamine töö käigus nõuab traditsiooniliste koolitusmeetodite ümberkujundamist. Näeme töövoos rohkem mikroõpet, mikromentorlust, tulemuslikkuse coachingut ja töövoos õppimist.

Lõppsõna

Näeme 2023. aastat kui tohutute võimaluste aastat personalivaldkonna jaoks. Siiski tuleb ületada mitmeid väljakutseid.

Esiteks peab HR seadma esikohale oma heaolu ja jätkama vastupidavuse suurendamist. See annab HRidele parema positsiooni, et tõsta omakorda töötajate heaolu ja aidata organisatsioonidel olla valmis tuleviku väljakutseteks.

Teiseks peavad organisatsioonid võtma kasutusele laiema vaatenurga ja mõistma, et personalivaldkonna trendid ei puuduta ainult ühte osakonda, vaid kogu ettevõtet. Nad peavad kaaluma, kuidas HR võib organisatsiooniliste muutuste juhtimisel võtmerolli mängida. Teisisõnu peavad ettevõtete juhid ja personalijuht tegema tihedat koostööd, et edukalt toime tulla töömaailma muutustega.

Kolmandaks peavad ettevõtted leppima sellega, et oleme jõudmas uude ajastusse, mis asetab esikohale inimese ja mis näeb organisatsioone mitte ainult kasumi ja tõhususe maksimeerimise struktuuridena, vaid ka võimestatud, kaasatud ja mitmekesise tööjõu jaoks tähenduse loomise eestvedajana.

HRil on aeg püüda kinni 2023. aasta pakutavad võimalused ja positsioneerida ümber HRi kui funktsiooni väärtuspakkumine kui äri eestvedajana ja konkurentsivõimeliste inimeste võimekuse arendajana. See on HR tõeline jõud: strateegilise mõju loomine inimeste kaudu.